《绩效新约》一书是医院绩效管理专家陈亚光先生继《国有医院薪酬改革与实践》一书之后的又一力作。该书内容不再局限于一家医院的经验，而是作者近年来咨询过的多家医院的经验积累和体会，是针对院长们的问题、医疗市场的变化而寻求的务实的解决方案，是管理者与被管理者都想知道的答案。

陈亚光

      曾任郴州市第一人民医院院长、主任医师、教授、南华大学医院管理硕士研究生导师。

从1994年开始从事医院管理工作，在科室经济核算、医院薪酬设计及绩效考核等方面做了大量的研究和实践工作，主编出版了《国有医院薪酬改革与实践》一书，其《医院薪酬设计与绩效考核》课程在全国各地讲授，获得很高评价。

2004年获得全国优秀院长称号，2006年获首湖南省医院管理突出贡献奖。

第一部分：讲几个故事，转变些观念

充分调动医务人员积极性

洗脚城与临床路径

修机器与“修人”

稀缺价值

“四六”分还是“六四”分

星期一不排手术？

“江湖医生”

主管护师与锅炉工

“名医”与“名院”

差距 100倍

分配中的“石油政治”

职责与报酬

“关窗”与绩效管理

机场大巴旁边的“托儿”

护士发给院长的短信

院长给部下斟茶的启示

新老院长的“代沟”

规模扩张为什么

收支结余与政府投入

“双关系”理论

双激励理论产生绩效工资

第二部分：了解问题缘由，寻求解决方案

为什么发钱比不发难？

为什么绩效工资不宜封顶但又要可控？

如何确定和控制绩效“差距”？

涨工资后医生为什么更不稳定？

院长为什么抱怨下属执行力不够？

为什么医技科室绩效工资比临床增长快？

为什么科室业绩增加了绩效工资反而减少了？

“全成本核算”为什么控制不住成本？

天天做手术的主任是好主任吗？

医院什么岗位适合年薪制？

应聘者要 50万年薪如何给？

为什么多数人认为分配不公？

“开单提成”可以吗？

医生可以比科主任拿得多吗 ?

科主任拿科室平均绩效工资合适吗？

为什么医生不想管病床了？

外科提取比例为什么比内科低？

药品、高值耗材该不该算收益？

要不要设风险系数？

为什么科主任、护士长的绩效不能与员工混为一谈

护士长为什么都想去消化科

晚夜班费为什么不能“打包”进绩效工资

如何让绩效工资排名最后的科室接受分配？

手术室与外科分配如何平衡？

第三部分：我们这样设计薪酬

工资总额控制

工资形式与支付方式

岗位工资与绩效工资

绩效工资的产生方法

科主任的薪酬设计

护士长的薪酬设计

绩效工资医护分开算

科室的二次分配

如何检测分配的公平性

特殊情况下的绩效工资分配

非生产科室的绩效工资分配

第四部分：如何做好成本控制

成本变化新趋势

晒晒公立医院的成本

成本核算是补偿依据

“无效收入”是控制重点

成本管理的重点和方法

医院“成本谱”

科室、项目、病种成本核算方法

成本谱与绩效管理  

前言       

      2005年笔者出了一本书，书名叫《国有医院薪酬改革与实践》，是根据我担任医院院长期间设计和推行的薪酬体系为主要蓝本编写的。书中主要内容是遵循市场经济规律，按照多劳多得、体现知识能力贡献的价值原则设计的一些分配方法，记录了对过去平均分配的旧机制的改革，介绍了通过亲身实践证明的年薪制和岗位工资与绩效工资制度。在当时，我们自然无意也无能力预测今天的政策，然而五年之后，国家的卫生体制改革也提出了要“实行岗位绩效工资制度”，我们的绩效工资分配方法在2011年被收录到卫生部医管司组织编写的“公立医院改革示范案例集”中。这说明一个道理，社会在发展过程中总结出来的有用的经验是不分时间、不问出处的，就像市场经济体制一样，不分社会主义和资本主义。

      书稿写出来后，我交给了一家出版社，同时也请一位卫生政策研究专家的朋友指导，大家一致认为不错。但是这位朋友告诉我，国家高层正在研究卫生改革的问题，是以市场为主导还是计划为主导尚未定论，你这本书市场经济的成分多一些，是不是暂时放一放？而出版社却认为应该出版。我考虑再三，还是决定出版，理由是书中的内容是通过实践证实可行的。当时郴州市主管卫生的副市长评价我们的分配办法“调动了职工的积极性和创造性”，卫生部卫生发展研究中心李卫平教授、王梅教授、中南大学王小万教授联名写序评价：薪酬分配与医务人员的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成了重实绩、重贡献的分配政策。

       书中特点一是建立以岗位工资为主的基本工资制度，即根据医院各类不同工作岗位的职责要求，在合理划分岗位和岗位评价的基础上，确定各类岗位的薪资水平；二是建立医疗技术人员按岗位、业绩和贡献分配的激励机制，明确了医疗技术人员通过学习技术和提高能力来获得相应的报酬，给自己创造职业生涯的发展空间，从而留住技术骨干。正因为这种激励机制体现了医务人员的价值与技术才能，所以充分调动了医务人员的积极性和创造性。

      今天重读这些内容，发现它与“新医改”所倡导的理念竟是高度吻合的，并且仍需不断努力去推进。书出版了，第一次印了5000册，书店发行了一部分，我自己带着一些书到我的演讲现场销售，不到一年就售磬了。此后连续几年，每年重印一次，一共印了4次。

近几年，我根据书中内容在全国各地的各种会议，包括卫生部党校、北京大学继续教育学院、清华大学经管学院、中国医院协会、《中国医院院长》杂志社、《中华医院管理》杂志社、江西省卫生厅、黑龙江省卫生厅等举办的院长职业化培训班上讲授绩效管理两百余场，深受欢迎。

     今天，我已经不再从事院长的具体管理工作了，但是我为更多的医院和院长们提供薪酬设计和绩效工资分配指导，解决了更多的管理难题。同时也看到中国不同地区、不同级别、不同体制的医院，它们特点各不相同，分配方法也不能一样，这就让我有了新的学习、新的思考、新的体会和新的积累。

      另一方面，目前医疗领域“管理需求”的市场也渐渐凸显，而满足需求的供方却尚不成熟，不具规模，能力极其有限。这也是促使我重新写一本薪酬分配方面书籍的动因

新书的内容不再局限于一家医院的经验，而是笔者近年来咨询过的多家医院的经验积累和体会，更多是针对院长们的问题、医疗市场的变化而寻求的解决方法，如医生和护士分开核算的方法，是宁波的一个院长对我提出的要求，整个浙江省在2012年全面启动县级公立医院改革，实行药品零加成、提高劳务性收费标准，我们就设计了医护分开的方法，确实解决了医护之间的分配矛盾，各自根据各自的劳务性收入进行分配，调动各自的积极性。

       书稿出来后，张英老师为之取名为“医院绩效工资分配瓶颈破解”，我的一位朋友看完后说：你的写作风格挺有新意，把一个枯燥无味的话题用通俗易懂的故事演绎出来。分配中的矛盾永远存在，解决了旧的新的又出来，不可能用一种方法解决所有问题。不如把“瓶颈破解”改为“新约”，一是与你过去的作品相比，有了新思路、新理念、新方法，故为“新”；二是书中提到的“公平”理论中有“分配过程透明”的涵义，意指一旦规则形成，管理者与被管理者都要遵守，可以理解为相互约定。

       任何一种理论都产生于实践，任何一种方法都应该可操作，但别人用过的方法放在自己医院却不一定一用就灵，而是应该结合自己的实际情况，甚至管理者的个性、风格，重新设计的方法才会适合自己。书中内容虽然都是从实践中产生的，但都有其特定的背景，笔者在此力图说清楚缘由，让读者更能理解和借鉴。

      书中通过我们在生活和管理中遇到的鲜活案例来演绎作者的薪酬理论和观点，涉及医院岗位绩效工资的产生背景、分配方法，探讨了绩效管理过程中常常遇到的问题及解决方法，其中也详细介绍了民营医院薪酬设计与分配的思路，笔者希望通过这些真实案例来改变我们的观念、解放我们的思想、解决我们的问题。

      书中许多内容无疑只能在现阶段选择性借鉴，随着社会的进步、医改的深化，有些内容将不一定再适宜，因此，敬请读者理解和批评。

陈亚光